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2005.10【特集記事−本誌編集部より−】 トヨタの強さはここにある！ トヨタの経営革新法
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１．トヨタの経営革新、３つの基本思想１）昔は、及ばざるは過ぎたるよりはよし徳川家康の処世訓のひとつである。一見消極経営で、ひっこみ思案に思われやすいが、これを本気で実践するとなると、これ程勇気がいるものはない。例えば、Ｋ国のＧ自動車の例である。自動車で成功すると関連企業のタコ足経営に走る。それ行けとばかり、自動車以外の業界、建設はもちろん百貨店にまで手をのばす積極経営であ る。結果的には「過ぎたるムダ」が更にムダをつくり、現在苦しんでいるのは皆さんご存じの通りである。その点、トヨタは本業１本である。海外工場建設も及ばざるは過ぎたるよりはよしで、他社よりおくれをとっているが、この基本思想に基づいて、経営している。 もう１つの事例はゴルフのパターである。ホールの手前10cmを狙い、ツーパターで入れるか、それともホールの後方30cm位を狙い、ワンパターで入れるかであるが、素人は前者のツーパターがよいのである。ワンパター方式だと、打ち過ぎになりスリーパターになるか、フォーパターになるかである。ゴルフもスコアーを気にするならば、「及ばざるは過ぎたるよりはよし」なのである。 生産方式も同様なのである。営業から欠品による売り逃しが発生するから、つくれつくれといわれても
日本人の好きな「先んずれば人を制す」「先手必勝法」からみれば、おかしいかもしれないが、基本思想の第１である。 ２）後引きの原則である 後引きとは「後工程であるuserの注文通りにつくる」ということで、及ばざるは過ぎ たるよりはよしの延長になる。
タテ持ちとは図１のように工程の流れ、仕事の流れに従って工程を設計し、ライン化し、最後に一貫ラインをつくりあげることをいう。 フローショップともいう。ヨコ持ちとは図１のヨコのように機能別、設備別、仕事別に工程をつくり、職場をつくることをいう。ジョブショップともいう。いずれも長、短所がある。
４）不良ほどタチのわるいムダはない セルシオの部品は35,000点、仮に部品の平均不良率(P)を0.1％とすると35点不良部品内在庫になる。ポアソン分布と仮定しても35±3√35≒35±18≒17〜53個の不良部品内在庫になるから、全車、欠陥車という計算になる。出荷検査でこの不良部品が発見された場合のムダは、分解するムダ、診断するムダ、取り替えるムダ、新部品が余分にいるムダ、再組立、調整、再検査するムダというように７つの工数のムダが発生する。内部で発見されたときはVつのムダ工数×17〜35個の取替え部品＝１車当たりの工数損失ですむが、これが外部でしかも使用中発見されると、クレームとなり、信用損失になる。Ｍ社ではないが、不良のムダがムダを生み、最後に経営のムダにまで発展する。このように工場の不良のムダがいったん外に出ると「タチのわるさ」に変化するのである。しかもそれをかくすと、あとで会社をつぶすほど、タチのわるさに変化するのである。 従って古いトヨタ生産方式の基本思想は、「原価低減のため」といわれてきたが、新トヨタ生産方式では「品質のため」が基本思想になる。
５）ばらさないと新しいものは生まれない 正確にいうと「現状及び常識をばらさないと新しいものは生まれない」というのが新−JITの基本思想の１つである。「just in time」発想の着眼点は自動車のような部品の多い組立作業の場合、各部品が組立工程順に欠品ゼロでjust in timeにライン側に集まっているのが一番よいのである。常識的といえばそれまでだが、当時は欠品があるというのが常識だったので、かんばん化を提案しても「理想はそうだろうが、現実離れしているとか」「外注いじめになる」とか、いろいろできない理由をつけ反対したのである。この常識の壁をやぶることをトヨタの現場では「ばらし」という。 かんばんの原点である「ほしいものを要るときに、要るだけ、要る部署が前工程にとりに行く」という発想も計画生産で、押し込んでいくという常識をばらしたのである。ヨコ持ちの多数台持ちという常識をタテ持ちの多工程持ちにしたのもばらしの発想である。ラインを見て、まず「人をぬけ」というのもばらしの発想なのである。 では一般のIEをMIEに進化させるコツを提案しよう。一般のIEでもトヨタでいうMIEでも動作分析、作業分析、工程分析、稼働分析というように、分析手法については大同小異である。１つだけ異なるのは参考文献１）の「工程ばらしの技法」だけである。私は日本能率協会の４Ｐ（IEプロ養成コース、先生は新郷重夫氏）終了者で暗算が得意だったので、タイムスタディは1,000時間以上、経験している。 改善案の案出しについても新郷先生だけにはまけないように努力したので、現場のIEはひと通りマスターしたつもりである。ところがある日トヨタの巡回研究会に出席してびっくりしたのが「工程ばらしの技法」なのである。あの有名なＳ主査による現状のラインを全面的に否定して、まず「人をぬけ」という命令であった。目標は組立人員1/2という。この発想にはびっくりした。 日本能率協会の伝統的IE技法にない工程ばらしの技法を応用しなければ解決しないのである。これは老婆心であるが、IEマンがプロとして成功するためには２つの能力がいる。１つは分析能力である。それは少し努力するとできる。もう１つは分析した結果、ムダをとり除いて、再組立するイメージ能力、あるいは企画能力、または総合能力（昔の日能では、このようにいっていた）、もう一つはプロセス化能力、そういった能力を自分で鍛えなおすことが大切である。 ばらしとは過激な言葉であるが、トヨタ生産方式の根源的思想の１つにこのあらあらしい「ばらし」の思想が潜んでいることを忘れてはならない。 ６）山を低く谷を浅く 生産管理としては当たり前のことであるが、工場の生産性をあげる条件の第１になるこの思想が成立する条件として、
７）真の付加価値作業は梅干しのタネより小さい これは思想というより考え方に近い。主作業以外はすべてムダか、準ムダと定義するところにトヨタ生産方式のこわさがある。 ８）真の経済性追求、ムダとりの目的は原価低減である これもどちらかというと訓令に近い。設備改善が有利か、作業改善が有利か、小さいムダとりが有利かはすべて経済性が判断基準になる。これは常識であるから、トヨタ生産方式の特色にはならない。原価低減も同様である。それより
これも訓令に近い。古いJIT生産方式では、在庫のムダはすべてのムダが見えなくなるので、諸悪の根源ときめつけていた。ところが、新−JITでは物造りの方法をかえれば、自然とへるから、ムリに在庫を削減し、ケガ（欠品、売れ逃がし）をつくるより全社的しくみの改善の方法が重要といっている。コンピュータ屋にしくみをまかせるとＫ社でもＯ社でも年間20億もとられ、しかも在庫は安全在庫として10日間分も持たされるから、「MRPやERPばらし」を先行したほうがよい。工場内在庫は「工程ばらし」で十分削減できる。それより「不良ほどタチのわるいムダはない」に目をつけ、予防法として「定置定表定量先入れ先出し」を徹底したほうがよい。 10）助け合い トヨタ生産方式にはいくつかの農民用語が出てくる。アンドン、モヤイ「助け合い」イヤな言葉はさらし首である。この助け合いは田植えのとき、横線を保つため、分業の境界線はもうけるが、手の早い人は手の遅い人の分まで植えてほしい、助けてあげてほしいという願いから来ている。この助け合いは分業化による責任区分のはっきりした欧米はもちろん、中国、韓国でもやっていないし、日本でも若い人には馴染まない習慣である。 Ｔ社のＯ工場では、この助け合いゾーンが明確に示されている。これによって、順次点検が可能になり、良品の後引きが可能になるのである。ライン編成効率(Ｅ)というものはＡという機種では95％でも、Ｂ機種に切り替えると70％位におちることが多いことから、標準作業票のみでは95％以上の維持は不可能と考えるわけである。これを補い、常時Ｅを95％に維持する方法としては助け合い以外にないと判断したのである。これは分業式の水泳のバトンタッチでは「手待ちのムダ」が発生するので、助け合い式の陸上リレー式の習慣をつけさせたのである。これは永い経験と伝統から出た教訓であるが、思想にもなっている。 さて、岡目八目としてトヨタ生産方式の特色面から10程、思想らしいものをあげて解説したが、どちらかというと教訓的なものも含まれているので、しぼってみると次の３つに要約できる。
２．経営７つのムダとり物造りからみた古いトヨタ７つのムダと、新トヨタ７つのムダも重要であるが、経営 者が経営のムダに気付いていない会社は従業員が不幸である。ここでは経営者が経営 のムダに気付くために経営の７つのムダを取上げることにした。
この表１を参考に経営のムダとりにチャレンジして欲しい。
※当文は、関根憲一著「進化するトヨタ生産方式」より引用。 |
