第３回　応用実践篇１
Sモーター工場の工程ばらし、工場ばらし（1）

１．S社モーター工場の流れ線図を入れた図１−１工場レイアウトを見てほしい。

２．S電機５つのムダ

1. 通路が国道、県道、市道というようにレイアウトされていない。国道を先にレイアウトしていない。
2. 加工、組付け、組立、梱包と工程順にレイアウトされていない。ジグザグになっている。

図１−１　S社モーター工場の流れ線図（PSCモーター改善前）

３．改善方針

1. 改善の思想統一
   改善を成功させる準備として、考え方の統一がいる。これを思想統一という。思想が統一されていれば、方法、手段の発想が違っても調整が可能だからである。そうしないと改善が途中でストップしてしまうからである。
   三星エマソンでは、現場オペレータにも改善イメージを持ってもらうため、図１−２のようなポスターをつくって掲示してもらった。

   図１−２　改善の思想統一用ポスター



2. 改善プロセスを決める
   思想が統一されたならば、改善のプロセスを決める。図１−３がそれである。工場診断後、オペレーター全員を集め、TPS７つのムダについてワークショップを実施、２月よりキックオフすることを宣言した。
   順序としては、まず、工程、レイアウトの変更、中味は、加工→組付け→組立と、モジュール別に工程をばらすことにした。

   図１−３　改善プロセス　主テーマ「ONE PEACE FLLOW」



3. 改善プロジェクトチームの編成
   １年という短期間で成果を出すには、プロジェクトチームをつくり、改善を専任化しないと成功しない。
   S社では、崔副社長（写真１−１）をリーダーに合理化、生産技術、現場幹部から合計７名のメンバーが選ばれ、プロジェクトチームを編成した。当然のことであるが、彼らの日常業務は「改善」が専業になる。

   写真１−１　崔副社長、自ら取り置きの現場指導



4. 工程ばらしの内容

事例１	：工場レイアウト改善


全面的な工場レイアウト改善は金がかかるので１部のみにした。
工場レイアウト設計は、水路設計に似ている。設計が悪いと、水の流れ（モノと情報の流れ）が悪くなり、ごみが溜ったり（不良品の停滞）、洪水（運搬の輻輳、停滞、在庫）にもなる。
もう一度、図１−１をみてほしい。
改善点は、次の４項目になると思う。
　　(1)　国道に相当するメイン通路を中央にとる。
　　(2)　工場の入口から工程順に製品グループ別に流れをつくる。
本例の場合はPSC、SPタイプ別の２本ラインになる。
　　(3)　将来、連結Uラインがやりやすいように当面小Uラインをつくる。
　　(4)　QC室と作業トレーニング室は、現場に設置する。
改善後のレイアウトは図１−４である。 で示したところがレイアウト変更場所である。効果は表１−１のとおり。PSCラインでは、スペースで90.5m²の縮小、運搬距離では47m短縮。合計210.2m²スペースが空き、118m運搬距離が短縮した。
以上が工程ばらしの概要である。

図１−４　S社モーター工場の改善後レイアウト

表１−１　レイアウト改善成果




事例２	：全社員による改善提案開始


改善提案の目的は、(1)現場で実際に作業する人たちの改善意識の向上、(2)小さなムダ取り実践である。
改善提案制度を実施したところ、人員96名に対し、１カ月で283件の提案が出てきた。１人当たり約３件の提案になる。これを作業者、組長、班長、プロジェクトチームのメンバーで審査し、即実践する。同時に最多提案賞、最優秀改善賞を決める。この制度は現在も継続中であり、３年で1,000件を超えている。
S社は韓国企業の中で、最も社員教育に熱心である。たとえば、日本の工場でのモノづくりの現場実習教育に、すでに1,000名以上の社員を派遣している。女性社員も社内教育で２カ月に１回の割合で繰り返し教育を受けている。教育により人質の向上は日本以上かも知れない。



事例３	：フレーム加工ライン改善


工場レイアウト改善は未完であるが工程ばらしには成功した。
第１工程のフレーム加工からスタートすることにした。図１−５は改善前のラインである。第１のムダはワンマン、ワンマシンによる手待ちのムダ、第２は大ロット生産による中間仕掛品のムダである。正味加工時間21秒に対し、L.Tは約３時間と長い。工程分断による仕掛り品の山積が原因である。
改善手順は、

　手順１：まず、H.T（手扱い時間）とM.T（自動加工時間）を測定する。M.Tはバラツキがないので１回の測定でOK。
　　　　　　また、H.Tは機械への取り付けと取り外しであるから３回程度の測定でよい。

　手順２：測定の結果、約50％が手待ちと判明〔算出方法については参考文献１）を参照〕。

　手順３：フレームの１個流し設計

図１−５は改善前のレイアウトである。稼働時間は16時間。１日の必要数は6,000個。C.Tは9.6秒になる。手順２での測定結果はΣHTは21秒。必要人員は2.18人となる。改善前は４名であるから、1.82人工少人化ができる計算になる。
ただし、人間の場合は小数点以下の端数はとれないので0.18人工分のH.Tをとり（理論値1.82人工＋改善によるH.T短縮0.18人工＝２人工）、２名少人化したのが図１−６である。１個流し用シューターを２カ所に取り付け、取り置きのムダをそれぞれ１回ずつとった。
結果は、目標通り２名少人化に成功（写真１−２参照）。モノの流れも、工程間に仕掛りを持たず、１個流し化に成功した。また、オペレーターは１人２工程持ちの多能工となり、単純作業から解放されている。

写真１−２　フレーム加工（改善後）の２人ライン




図１−５　フレーム加工（改善前）

図１−６　フレーム加工（改善後）




事例４	：ステーター組付けの少人化ラインづくり。


続いて実施したPSCモーター、ステーター組付けライン改善は、図１−７を見てほしい。上側が改善前、下側が改善後である。７名から５名へ、２名の少人化に成功した。

図１−７　PSCステーター組付けライン改善

１）最大のムダは？
改善前の図を見てほしい。理論人員5.8に対し、７名入っている。C.Tが19.2秒であるから、１人当たり約５秒の手待ちが発生していることになる。この手待ちのムダがステーター組付けラインの最大のムダである。原因は人の入れすぎである。



２）改善の切り口
改善の切り口は、「手待ち」のムダで切った。ワンマンワン工程持ちから、ワンマン多工程持ちにする。



３）即実践
次の改善案を２日間の即実践で実行した。
　(1)　コアの投入口変更。
　(2)　手調整の原因を調べ、調整なしで流せるようにする。
　(3)　コイルスコープを導入して、分析できるようにする。
　(4)　５名の工程設計をし、作業指導書を作成する。
　(5)　翌朝、オペレーターにやらせてみる。



４）効果
改善の成果は２名少人化、ΣHTは調整のムダをとることによって５秒短縮、効果金額は２名の少人化で年2,200万ウォンである（写真１−３）。

写真１−３　PSステーターのＵライン

＜参考文献＞

１．　工程ばらしのノウハウ　拙著　日刊工業新聞社

２．　不良を出さない、つくらない、入れないしくみづくり　拙著　日刊工業新聞社

３．　中国に負けない工場　拙著　（株）新技術開発センター

４．　工場管理　1994年10月　野口恒氏レポート

５．　機械配置改善の技法　新郷重夫著　日刊工業新聞社

６．　工場レイアウトの技術　リチャード・ミューサー著　十時昌訳　日本能率協会

７．　工場管理（新しいジャスト・イン・タイム生産方式　連載） 拙著　日刊工業新聞社

８．　図説ローマ　都市建築の2000年　河辺泰宏氏　河出書房新社

９．　儲かる！　１人生産方式　拙著　（株）新技術開発センター

10．　進化するトヨタ生産方式　拙著　（株）新技術開発センター

当連載は「工場レイアウト改善技術」より。

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