第６回　応用実践篇３
ダイニチの「４Hハイドーゾ生産方式」コンベア組立法

1. D社の特色は受注後４Hで生産、ハイドーゾと納品する方式
   トヨタ生産方式の基本思想として「早くつくれば、よいものが安く出来る」という考え方がある。日本最速とまではいかないが、それを狙った作品のひとつがＤ社の４Ｈ・ハイドーゾ生産方式である。未完の部分（塗装と組立のライン連結）もあるが、全工程を連結し、組立はコンベアで組立る方式である。ただし、大型製品の受注品は、大型のセルである。海外に負けない工場づくりの１方法として紹介する。
   まず、図３−１のダイニチ工業の「４Ｈ・ハイドーゾ生産方式」を見てほしい。
   
   

   図３−１　ダイニチ「４時間・ハイドーゾ生産方式」

   
   この生産方式を正確に説明すると、「販売会社から受注があったときに、資材課兼生産管理課が受けて在庫があれば即、出荷する。なければ即、その機種の生産指示を出して、プレス部品をつくり、塗装して組立、検査、梱包し、４時間後に出荷する」という方式である。
   従来は出荷までのリードタイムが２日かかっていたが、すべての工程を連結し、すべての段取り替え時間を協力工場ふくめ９分にしてしまった。
   
   石油ファンヒーターをはじめ５商品群を製造
   同社の概要は表３−１のとおりである。写真３−１は工場の全景、写真３−２は主要製品のブルーヒーターである。もう少し詳しく紹介すると、同社は1964年（昭和39年）に工具、刃物、フォークなどの生産が盛んな新潟県三条市に創立された。洋食器などで知られる燕市が隣接してあり、この２つの地区は１つの金属加工産業エリアとなっており、石油燃焼機器を製造する下地が準備されていた地域であった。1979年には新潟県白根市に移転し、現在に至る。
   石油ファンヒーターとは、灯油を燃料にしたマイコン制御の暖房機器である。従来の石油ストーブ（芯で燃焼するストーブ）との大きな違いは燃焼の仕組みで、石油ファンヒーターは電気で加熱された気化器で灯油を送り、ガス化しブルーヒーターにする点である。ニオイやススが出ない燃焼方式のため、家庭用暖房機器の主役となっているのである。日本で一番最初にこの仕組みを開発し、商品化したのが同社である。
   家庭用石油ファンヒーターや業務用石油ストーブでは、業界シェアのトップを占めている。その他には、空気清浄機、焙煎機能付きコーヒーメーカーなどを含め計５商品群を製造している。
   
   表３−１　ダイニチ工業の概要

   創立年月日： 　本　　　社： 　資　本　金： 　従 業 員 数： 　代　表　者： 　売　上　高： 1964年４月１日 新潟県白根市大字北田中780-6 40億5,881万円 315名（男211名、女104名） 代表取締役会長　佐々木文雄 代表取締役社長　吉井　久夫 125億5,400万円（2002年３月期）

   
   

   写真３−１　工場全景	写真３−２　ブルーヒーター


QC的改善は1/2化、QC的改革は1/5というトップ方針


１）	ダイニチのQC思想 同社の佐々木会長が折に触れ口にする言葉を２つ紹介して、QC導入のいきさつを紹介しよう。 第１は「知行合一」である（表３−２）。陽明学の創始者、王陽明の基本思想で「知識と行動はもともと１つである」という意味である。改善活動においても、現場の人間が現状を知り、現実にあったムダとりの知識が基本となり、“行”とは、“知”の３現主義に基づき、“すぐやる”行動にある…、それがぴったりと合ったとき、両者は表裏一体をなし、知恵を得るという思想である。 表３−２　知行合一  「知」は認識すること  「行」は実践すること  両者は表裏一体をなす  読書や講義によって得たものは知識である。  実行することによって初めて知恵として会得できる。 第２は、日本のQCの育ての親、故石川馨先生が海軍時代に身につけた思想、自省である。自省とはPDCAのＣである。Ｃとは経営のまずさ、仕組みのまずさ、技術のまずさ、モノづくりのまずさに気づくことである。 すべてＣ（自省）からスタートすれば、わからないことがわかるように、できないことができるようになり、自分自身もレベルアップする。したがってQCとはＣがあれば、会社はもちろん自身の技能を高め、社会にも、会社にも貢献できるようになるというデミングの思想でもある。
２）	ダイニチのデミングプラン 同社のデミングプランとは、「デミングSHOW」をやらずに、デミングのＣ（自省）をスタートとした、CAP-Dである。まず、図３−２を見てほしい。 図３−２　ダイニチ全体のCAP-D 同社のTQC即デミングプランは、かれこれ20年の歴史がある。デミングプランではあまりにかたくるしいので、社内の各課および主要協力工場10社を中心とした組織で、「デミング（DEMING）の会」ということにした。 　ルール① 　ルール② 　ルール③ 　ルール④ 　ルール⑤ 　ルール⑥ 　ルール⑦ すべての改善活動はCAP-Dであること。 改善手法はQCにこだわらない。たとえば、特性要因図はつくらなくてもよい。 部門長は方針として改善テーマは２件/年以上と設定し、ブレークダウンする。 楽しく、笑顔で真面目にやること。 ３現主義であること。 参加各社はダイニチの毎月発表会に参加し、順番に実践例を発表すること。 各社とも毎月１回２日間の即実践のQCをやる。 以上のようなルールで運営している。
３）	QC的改善は1/2化、QC的改革は1/5でやれ これは同社の吉井社長のQC方針である（写真３−３）。中国に負けない条件の１つとして、QC的な小さな改善でも、チリも積もれば山となるから、コツコツ継続して活動しよう。 写真３−３　吉井社長 ただし、発想だけは1/5化ができるという発想で取り組め、との考え方である。その方針が図３−３である。 図３−３　社長のQC方針

図３−４　３本のプレスラインを塗装コンベアに連結

写真３−４　養護学校出身者、塗装コンベアの移載に大活躍

図３−５　タンクラインの概要

図３−６　タンクラインの1/5化段取り

写真３−５　４歩以上は、かけ足	写真３−６　突き当て式　Ｖブロック

図３−７　コンベアラインでの整流化

1. コンベア組立の長所（連続生産の場合）。
   １）新人でも１日訓練で作業できる。
   ２）なれによる工数、低減率が直線的である。
   ３）後工程作業者が前工程作業者の品質のよし、あしがチェックできる。
   ４）CT即PTになり、計算した通り物ができる
   以上のように安定したロットの場合は最良である。

当連載は「工場レイアウト改善技術」より。